笔者认为，这一讲是整个课程里面最难的一讲，因为它回答的是业务如何数字化这个问题，而业务转型是企业数字化转型的目的，也是企业数字化转型的核心，也是企业数字数字化转型的最难所在。

一、业务数字化的内容

简单来说，课程认为业务数字化有三个内容和步骤，业务对象数字化、业务过程数字化、业务规则数字化。业务数字化是针对这三个东西逐级展开的。难就难在业务对象数字化这个环节上。

找准业务对象是第一步

课程一开始就提到，很多企业的一把手在实施数字化的时候，很容易陷入一个陷阱，就是按照部门、功能的划分来数字化，比如业务A数字化、业务B数字化、内部管理数字化、运营数字化等。华为认为，这么做一定会遇到瓶颈。

为什么这么做一定会遇到瓶颈呢？因为这种方法是按照现有的组织结构和业务划分来进行的，并没有定义清楚业务目标和业务对象。

业务数字化的第一步，是找到正确的业务对象。那么，第一个问题是，什么是业务对象？

《华为数据之道》一书中对业务对象的定义：业务对象是业务领域重要的人、事、物，用来统一业务领域的重要业务概念，是业务人员之间以及业务人员与系统人员之间沟通的桥梁，是识别变革项目涉及的信息范围和关键信息的依据，是明确数据定义和关联关系的基础。

第二个问题，回到前面说的很多企业的传统做法为什么会遇到瓶颈，是因为没有做对这一步，使用的是错误的或者不够正确的业务对象。什么是正确的业务对象？要回答这个问题很难，因为没有标准答案。为什么很难，课程举了几个例子，你会发现都颠覆了你的认知。

第一个例子，汽车厂。通常认为，其业务对象是车（汽车）和人（客户）。但课程认为，应该是“客户使用这台车的全流程体验”，这和大多数人的认知不一样。

第二个例子，招聘网站。通常认为，其业务对象应该是人（来招聘网站的职场人），所以招聘网站往往关注日活、月活、新用户等数据。课程认为还不够，因为存在“火车站陷阱”，所以要重新将业务对象定义为“一个职场人一生的职业生涯管理”以及“一个企业的岗位需求”。

第三个例子，港口。通常认为，其业务对象是货船、货物、装卸工人等等这些。但课程认为不是，应该是航线。围绕这个新业务对象，港口就能把所有数字化资源全部串联起来，港口也不再只是港口，而是一家航运服务公司。

那么，问题就变成，如何找到正确的业务对象？

要回答这个问题，笔者试着把企业架构的思想借鉴过来。要做数字化转型，公司首先要制定公司数字化战略，包括业务战略和IT战略。制定战略的时候，要考虑公司的历史和未来，考虑行业，考虑时代，必要时还可以引入外脑也就是第三方咨询公司。

笔者认为，公司战略具有鲜明的时代性。当今，平台化、生态化、数字化、以用户为中心等就具有鲜明的时代性，所以很多公司的战略里面就体现出来了。

比如华为，2017年华为提出了公司新愿景：“把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界”。其中有“数字”、“连接”等字眼。比如，中国银联的战略是“联接创造价值”。无论华为还是银联，都强调联接，强调生态，强调互联，这就是鲜明的时代特性。

制定公司战略也有方法论，每个企业的战略都是不同的，但都有一些时代的相似性。有了公司战略后，接下来就要通过战略解析，将战略落实到业务和IT上。针对业务，需要制定出业务架构，它包括业务对象、业务过程和业务规则三大部分内容。也就是说，业务对象从业务战略中来，和业务战略紧密联系在一起，而不是某个人或某个部门自己拍脑袋想出来的。而如何从业务战略得到业务架构，这个内容很多，留到以后再说。

以下内容参考《华为数据之道》。

业务对象数字化

业务对象找准后，就要对其进行数字化。业务对象数字化的做法是建立对象本体在数字世界的映射，也就是为物理世界中的业务对象在数字世界中创建数字孪生对象。

这种映射，不是传统意义上基于流程要求的少量数据的管理，而是管理某个对象的全量数据，也就是前面提到的全量全要素数据采集和连接。

以产品研发和设计为例，数据架构过去只管理产品数据进入ERP管道所必需的少量内容，如产品编码、描述、BOM清单等，而基于对象数字化则需要建立完整的数字孪生（Digital Twin），也要管理与之相应的完整数据架构。

过去，供应部门经常抱怨产品研发部门所提供的“重量”“体积”信息不准确，而研发部门又没有足够的人力在产品进入生产环节前精准测量每个产品、部件、元器件。但是，实际上研发在设计过程中会多次产生并使用这些重量和体积信息华为始终连接数据业务，因为这对研发设计也同样重要。

在推行对象数字化后，就可以通过数据感知等手段在设计的各个环节记录上述这些数据，并按项目编码进行更新，这样就可以向供应环节提供准确并且全量的数据。

业务过程数字化

仅仅管理好业务结果还不够，有时我们需要把作业过程记录下来，了解过程进度或者反过来改进结果。这种记录首先是不干预业务活动的，并且能够自动记录（例如，车辆行驶中自动监控是否存在交通违规）。

过程数字化要实现业务活动线上化，并记录业务活动的执行或操作轨迹，一般通过观测数据来实现轨迹记录。

以前面举过的物流场景为例，华为公司通过推进业务过程数字化，实现供应链对各类物流状态的实时感知和可视，大幅缩减了发货后反复人工沟通的成本。

业务规则数字化

规则数字化的目的是把复杂场景下的复杂规则用数字化手段进行管理。良好的规则数字化管理，应该能实现业务规则与IT应用解耦，所有关键业务规则数据要实现可配置，能够根据业务的变化灵活调整，如下图所示。

同样以物流场景为例，通常业务希望基于计划对各个环节的物流任务进行监控和预警，这需要大量的预警规则。例如，某个部件的物流周期是1周，当5天后要交付而对应物流还未发货，则应该预警。但是，不同物料、不同场景、不同国家的供应能力往往是有差异的，并且随着环境经常动态变化，这就需要将对应的规则数据从IT应用中解耦出来，单独定义这类数据资产的信息架构，从而使之能够灵活调整。这样，不同国家的业务人员就可以根据需要随时调整规则，而不用对现有IT系统进行大的改动，最大程度地满足业务灵活性的要求。

业务数字化对人才的要求

课程还谈到了数字化对三种人才的要求：

笔者觉得，看一个企业有没有这些岗位，岗位上有多少人，占工程师比例高低，实际起到了什么作用，基本上就能看出这个企业的数字化水平。

二、业务数字化从哪下手？

前面部分谈到了业务数字化包括的三部分内容：对象数字化、过程数字化和规则数字化。每个企业都有大量业务，如果要把企业所有业务的所有对象、所有过程和所有规则都数字化，一来没有必要，二来成本太高。那么，面对企业纷繁复杂的业务华为始终连接数据业务，业务数字化到底要从哪里下手呢？

课程中举了一个例子。一个华为同事被邀请参观一家企业的数字化项目，说是有很大成果。原来，企业老板的办公室里面，弄了好几块大屏幕，显示各种业务的情况，看起来又炫又酷。但是，当老板被问到企业经营收入有没有变化时，这个老板却说不出来。

应该说这是一个典型例子。到底是面向老板做数字化，还是面向业务做数字化？很多时候做着做着就成了第一个。老板不是数字化的目标，业务场景才是。

那到底要怎么做才是真正面向业务做数字化呢？课程给了三个建议。

一是，瞄准业务场景中存在的问题。

数字化的目标是为业务开展所用，因此，数字化的开展，要瞄准业务场景中存在的问题。

课程中举了数据大屏示例。如今，数据大屏在企业中使用的越来越多。如果一个数据大屏，只是展示数据，不支持预警，也不支持作业这些具体的行动的话，那它的作用本质上还是停留在过去层层发通知的工作方式上，并没有实质的进步。如果它能让我们用更短的时间发现问题，还能用更短的链条解决问题，这才是对准业务的价值，也才是数字化带来的根本变化。

《第16讲：财经智能运营中心：怎样打造出一个具有生命力的作业平台》详细介绍了华为数字化财经大屏。

在数字化之前，华为财务经常遇到的一个问题是账实不相符，也就是账面上记载的，和实际存在的不相符。要做到账实相符，其实是一件很不容易的事，因为它涉及到很多的环节，从买进来，到中间生产，再到销售，每个环节都做到账实相符，最后在账面上它才能是相符的。这就要求每个环节都能及时反馈，保证自己的数据是准确的，最终账面的数据才能是准确的。这个业务场景面临的问题是："发现问题"滞后、"讨论问题"不及时，导致"解决问题"的效率很低。

针对"发现问题"滞后问题：数字化的华为财经大屏首先能够自动发现风险。比如华为发货了，对方也签收了，但签收之后的款项，不知道什么原因，没有打到账上来。这个情况迅速就能被系统发现，系统会在屏幕上弹出一个风险提示，自动推送给相关的人员。相关人员立刻就可以关注到这个流程，插手干预，看看到底是什么原因才没收到款。

针对"发现问题"滞后问题：数字化的华为财经大屏，还能发现帮助业务人员、管理者发现业务进度的问题。比如会计调账，还没调的账，大屏上节点是黄色的，调完账，节点就变成绿色。因此，谁少调了1笔，在大屏上能看得很清楚。等全部账全都变绿色了，下一个流程的人不用等通知，看到就知道自己可以开始工作了。

针对"讨论问题"不及时问题：原来讨论问题，基本都靠"点对点"的通知，打电话、发邮件，可能还有各层级逐级汇报的情况，效率特别低。但现在，风控大屏上弹出了一个风险提示，推送给了你。你一看，这不是自己一个人就能解决的，那就可以在这个问题的界面上，直接发起一个会议、发起一个群聊。华为的大屏上都会有相应的配置，比如针对什么样的问题，专家是谁，对应的保障人员是谁。你发起会议和群聊的时候，就可以直接看到这些人，把他们拉在一起讨论解决方案。

因此，数字化的需求来源是业务场景，当存在显著问题或较大差距时，希望利用新一代ICT技术，解决问题，弥补差距，提升业务的竞争力。

因此，要做数字化转型，第一条经验是

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