价值工程价值工程价值工程1 国内 3G 运营商三足鼎立的竞争格局2008年 6月的“电信重组”和 2009年 1月 7日 3G牌照的发放，标志着我国通讯业正式进入 3G时代，由于电信主管部门有意图的电信重组和权衡式的 3G牌照发放策略使三家运营商竞争实力逐步趋向一致。逐渐形成了移动、联通、电信三足鼎立的新型市场竞争格局（图 1）。1．1 中国电信抢占市场先机 由于 TD-SCDMA 和 WCDMA 都需要重新建网，而CDMA网络直接升级便可提供 3G服务，与移动、联通相比，中国电信在 3G 网络覆盖上占据优势。但在发展 3G业务上，也面临着客户基础薄弱，移动运营经验不足的短期风险。 中国联通领先的技术网络 尽管 3G业务的启动最晚联通wcdma数据业务,国内漫游,规范，但联通获得的 WCDMA牌照是目前世界上技术最成熟、商用最广泛、终端产品最多的制式，其最诱人的亮点就是上网速度远远超过固定宽带。联通在 3G的竞争中明显处在相对有利的位置。目前联通的主要劣势在于网络建设滞后联通wcdma数据业务,国内漫游,规范，年底前才进入正式商用，为其他运营商的 3G推广留出时间空档。 中国移动强大的经济实力 中国移动推广 3G最大的优势是资本实力雄厚，品牌信誉度良好足。3G业务启动较早，赢得了打造产业链的宝贵时间。

另外，对拥有自主知识产权 TD-SCDMA牌照的中国移动，发展 3G的利好就是政策支持，劣势主要是在发展 3G很大程度上受制于终端和网络的不成熟，未来 3G终端产品仍亟待开发。2 中国联通公司 3G 发展现状中国联通是中国联合网络通信集团有限公司的简称，是 2009年 1月 6日经国务院批准在原中国网通和原中国联通的基础上合并成立的国有控股的特大型电信企业。2008年下半年，中国联通启动WCDMA试验网建设和外场测试，陆续启动全国 3G网络建设。2009年 1月 7日，中国联通获得了WCDMA制式的 3G牌照。中国联通全业务品牌名称确定为“沃”，英文为“wo”，品牌不仅仅局限在3G业务方面，而是以 3G业务推出为契机，打造高度统一的全业务品牌，同时还将提出了“精彩在沃”的广告口号，延续其新形象广告宣传中“创新改变世界”的核心理念。同时，中国联通还积极引进各种代理商、全国连锁电子卖场，并与大型综合连锁超市展开广泛合作。目前已经有 215个国家的 395个运营商开通了 3G语音/短信漫游业务。在 3G终端方面，中国联通积极营造开放的合作环境，经过入网检测的终端都有机会参与合作。2009年，中国联通与苹果公司的联手，使得中国联通获得了一部最前卫且经得起实践检验的产品iPhone，挑战中国移动多年来在高端用户市场上的垄断。

中国联通正在加快移动通信网络建设步伐，加大固定宽带网络建设力度，积极推进固定和移动网络的宽带化，为广大用户提供全方位、高品质的宽带通信和信息服务。3 中国联通在 3G 时代的 SWOT 分析SWOT分析法是由旧金山大学的管理学教授于 20世纪 80年代初提出来的，模型提出者认为，战略形成的过程实际上是把企业内部条件因素与外部环境因素进行匹配的过程，这种匹配过程能够使企业内部的各种主要优势（Strength）和劣势（Weakness）与企业外部的机会（Opportunity）和威胁（Threat）相协调，从而为制定公司的发展战略提供依据。下面基于 SWOT模型来对中国联通公司目前的优势、劣势以及企业外部的机会和威胁进行具体分析，由此可以建立简单的 SWOT模型。通过以上 SWOT分析我们可以清晰的看到联通现有 3G优势的时限性，联通在 3G时代要想超越其他运营商实现致胜就要具有高度的预见性和务实精神，要对现有资源进行优化和整合，实现优势互补。如集中资金，建设好WCDMA网络，持续地提高服务水平，开发拓宽 3G服务和功能，实施更有效的人才机制，努力改善企业形象，在消费者中树立良好的口碑。

4 中国联通公司 3G 营销策略 加快文化和资源的融合，打造企业竞争优势 企业兼并和融合最为关键的就是文化的融合，经过中国联通上下的努力，目前已经初步实现了企业合并、组织架构调整、资产资源共享、业务捆绑营销、人员整合与企业形象统一等工作，但离真正实现“一个联通”还有不小的差距。在企业文化的打造方面要采用《孙子兵法》中《谋略篇》的“上下同欲者胜”的策略。联通融合网通，员工总数达到 20多万，已经在三家运营商中排名第一，那么如何发挥员工在数量上的优势，要本着公开、公平、公正的原则建立规章制度体系。通过制定科学合理的规章制度、奖励和激励手段、统一和协调员工的言行，使员工不分老联通还是老网通都能够得到一致的公平对待，各尽其职才能够使员工统一思想迅速凝聚在新联通的团队中。联通和网通———————————————————————作者简介：符亚男（1974-），女，内蒙古呼和浩特人，北京交通大学在读博士，内蒙古工业大学管理学院讲师，研究方向为市场营销，企业竞争力，危机管理，供应链。3G时代中国联通竞争策略研究Research on Competitive Strategy of China Unicom in 3G Era符亚男①② Fu Ya'nan；李开新③ Li Kaixin（①内蒙古工业大学管理学院，呼和浩特 010051；②北京交通大学，北京 010044；③中国联通济宁市分公司，济宁 272009）（①School of Management, Inner Mongolia University of Technology，Hohhot 010051，China；②Beijing Jiaotong University，Beijing 010044，China；③Jining City Branch of China Unicom，Jining 272009，China）摘要：电信的重组与 3G牌照的发放，标志着通讯业 3G时代的到来，形成了移动、联通、电信三足鼎立的新型市场竞争格局。

中国联通重组之后的文化和资源的融合以及新联通品牌的打造都成为中国联通取得竞争优势的障碍，本文在分析通讯行业现有状况的基础上，对中国联通进行了 SWOT分析，并为中国联通取得竞争优势提供了策略性的建议。Abstract: The restructuring of China Telecom and the issuance of 3G licenses marks the arrival of 3G era of communications industry, whichformate the new telecommunications market competition pattern that the Mobile, China Unicom and China Telecom stand like the legs of a tripod. Afterre-integration of China Unicom, the integration of culture and resources and the construction of new brand of China Unicom have become the obstacles togain a competitive advantage of China Unicom. This paper analyzes the current status of the communications industry, on the basis makes a SWOTanalysis of China Unicom, and provides a strategic proposal to get competitive advantage for China Unicom.关键词：中国联通；SWOT分析；竞争策略Key words: China Unicom；SWOT analysis；competitive strategy中图分类号：TN91 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2010）35-0134-02·134·Value EngineeringValue EngineeringValue Engineering合并后，新联通的业务规模扩展到了移动、固话、和宽带全业务范围，为打造新联通的品牌优势，必须对现有资源进行深度整合，发挥出各网络和渠道的作用，为争取 3G业务的地位奠定基础，另外，从产业链环节上看，由于中国联通原本将不少资源配置到 CDMA网络业务的发展方面，因而，单从 GSM业务的产业链层面的增长就受到了一定的牵制作用，此时，必须采取有效措施解决这一问题，可以与电信合作还可以重新建立网络。

拓宽业务渠道，分层次循序渐进推广 3G业务 3G业务内容异常丰富，3G业务推广面临的困难之一就是如何培养用户的新的消费习惯，挖掘新的消费需求。例如，国内手机电视业务推广中，试验用户参与业务测试积极性很高，但是 70%的用户并不接受付费收看模式，所谓的“积极”更多的是一种好奇心态。因此，以流媒体为重要特征的 3G业务要想得到广泛推广必须循序渐进。 挖掘热门业务 结合日本、欧美和香港 3G运营的经验，联通可以重点关注以下两类业务。一类最有潜力的 3G业务是丰富的视频应用；另一类热门业务将是定位业务。近年来世界各运营商推出的新型 3G业务就是以位置服务为主；此外，与电子商务等相结合的 3G服务应用前景也非常广阔。例如，采用 RFID技术的手机可以作为移动的 POS机来使用的应用已经实现，如购买电子门票、小额支付购物等。 终端定制加快 3G业务推广 由于 3G系统具有多样化的业务特征，能够满足运营商进行差异化竞争的需求，但 3G业务体系非常复杂，运营商不断推出的新业务能否得到推广和普及,取决于包括终端在内的多个环节的影响。目前，终端定制已经成为全球 3G运营商推广 3G业务的重要手段之一。

中国联通独家定制的 iphone成为 3G市场的明星，引领着 3G应用的需求，iphone巨大的引力不仅是接近完美的工业设计和多点触控技术的超级快感，而且是搭载的应用商店里涵盖衣食住行和娱乐的超过 万种应用软件，软件下载量已超过 20亿次。这种“软硬合体”的新的 3G终端可以满足消费者个性化的应用需求，使得 iphone上市即出现排队抢购的热潮。但是在推出的定制终端机时，联通要尽量避免按照运营商的网络需求叠加的一些用户根本不感兴趣的功能，完全漠视用户的个性化需求，iphone的应用软件则是用户自己根据生活、工作中的实际需求按需开发出极具应用和娱乐价值的软件，可以满足不同层次的人的不同需求，iphone的成功就是个性化需求的成功。 认识价格博弈，加强网络建设后发制人 新联通、中国电信、中国移动对于 3G的明争暗斗正在进行中，而这场战争集中体现在价格、客户、广告宣传上，三大运营商都已经意识到价格战的必然性，下面通过中国联通和中国移动的价格博弈模型来说明价格战的必然性，每个博弈包括：a．博弈的参加者；b．博弈各方可以选择的战略(用 S表示)；c．进行博弈的次序；d．博弈方的收益（用 M表示）。

整个博弈用 G表示。以中国移动通信市场上的新联通和中国移动在3G市场上的博弈为例，G有两个博弈方，分别是中国移动和中国联通，中国移动有两种战略可以选择，分别是不降价或者降价；中国联通也一样。假设用 S1表示中国移动的战略，用 S2表示中国联通的战略，S1j表示中国移动的第 j个战略，S11表示移动不降价，S12表示移动降价。S2j表示中国联通的第 j个战略，S21表示联通不降价，S22表示联通降价。U1表示中国移动的博弈收益，U2表示中国联通的博弈收益。两个博弈方的博弈为 G={S1，S2；U1，U2}。如图 3所示，假设当移动和联通都不降价时，移动收益 U1=R1，联通收益 U2=R2。当移动不降价，联通降价时，显然移动的市场份额会减少，使得收益减少 M1，则 U1=R1-M1，联通的收益增加 N1，则 U2=R2+N2；当联通不降价，移动降价时，移动收益增加，收益增加 M2，U1=R1+M2，联通收益减少 N2，则 U2=R2-N2；当移动和联通同时降价时，各自市场份额不变，价格降低，导致各自收益分别减少M3，N3，U1=R1-M3，U2=R2-N3。中国移动和中国联通价格竞争所产生的收益为模糊变量的二人零和博弈。

因为考虑的是其在国内有限的市场上为了挤压对手而进行的恶性竞争，并且可以假设在一定的时间段内，如果用户使用了移动的手机，那他将不会再使用联通的手机，所以可以把这种竞争中一方的收益看成是另一方的损失，并且因为两者采取的降价策略是有限的，可以把移动和联通的博弈看成是二人有限零和博弈。当移动和联通只有一方采取降价策略的时候，会获得更大的市场占有率，从而获得更高的利润。移动和联通都是理性的，博弈双方都会考虑对方采取的策略对自己收益带来的影响。当中国联通不降价时，移动不降价的收益 U1=R1；移动降价的收益 U1=R1+M2。显然移动会选择降价。当中国联通降价时，移动不降价的收益 U1=R1-M1，移动降价的收益 U1=R1-M3其中（M1＞M3），显然，中国移动会选择降价，即战略 S12，所以，降价是中国移动的占优策略。同理，降价 S22是中国联通的占优策略，于是(降价，降价)成为该博弈模型的唯一纳什均衡，最后的博弈结果是 G={S12 S22 U1=R1-M3 U2=R2-N3)。尽管（不降价，不降价）带来的收益要大于采取（降价，降价）策略的收益，但企业仍然竞相降价，陷入价格竞争的囚徒困境。

如果都不降价，中国移动和联通的收益可以实现最大化，但理性的企业还是会选择降价，获得最小的收益。

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