1.“业务流程”是什么？

业务流程图（transaction flow chart）简称：TFD。

它到底是什么？可以按照“流程→流程图→业务流程图”的路径理解：

（1）流程（flow）：

为了达到“特定目标”而进行的一系列“有先后、有逻辑”的操作过程，这玩意儿：肯定“客观存在、普遍存在”但是“未必合理、未必规范”，。

（2）流程图（flow chart）

为了能清晰、明确地研究“流程”业务流程图数据流程图，我们通过“流程图（flow chart）”对“流程”实现可视化，所以“流程图”是对“流程”的图形呈现。

（3）业务流程图（transaction flowchart）

在产品领域，常见的流程图有：业务流程、页面流程、数据流程等，我们今天，专讲“业务流程”和“业务流程图”，顾名思义：它是描述“业务流程”的图表。

如果用小Y的话讲，业务流程图，就是“业务流程“静态+动态”可视化”！

静态的要素、动态的顺序：

①为了什么业务目标？（Target）

②执行哪些任务？（Task）

③涉及哪些角色？（Role）

④有什么次序、规则？（Rule）

⑤输入输出什么数据？（Data）

⑥输入输出什么文件？（Document）

（简称：TTRRDD原则）

2.“业务流程”为什么？

为什么“业务流程”如此重要？

因为：它代表了企业的真正价值！

（业务流程，就是一个企业向自己的“客户”交付“产品、服务价值”的过程。）

去梳理“业务流程”，既“有利于当下，也利于未来”：

（1）当下，了解业务如何运转？

目标达成？——所有的业务流程，都是为了向“客户”交付“产品、服务”的，这是每个企业的“核心事件”。通过梳理，我们可以判断“条件、数据、资源”是否足以保证“交付”的顺利，能够真正达成“特定的目标”，完成产品交付、满足用户需求。

交付路径？——所有的业务流程，其本质都是“产品、服务”走过的“路径”，这个“路径”通常会涉及多部门、多角色，而这些部门、角色，也会在各个“节点”执行一定的任务、完成一定的操作，通过梳理，我们能清晰看到业务流程的次序和分工。

交付效率？——梳理出业务流程，我们才能判断是否：够快速？够顺畅？够便捷？

（2）未来，寻找流程优化的方向

一般体现在“流程化、标准化、信息化”的提升上。

有些问题，非常经典：

①资源消耗，是否符合比例？

②流程进展，是否通畅顺利？

③角色分工，是否合理？

④用户体验，是清晰？还是困惑？

⑤交付过程，是快速？还是迟滞？

（本篇不啰嗦，有空再细说。）

3.“业务流程”怎么做？

例如：前期调研、后期评审，这次谈主体环节。

（1）先宏观：

谈：范围？（起点？终点？）

确定“起点、终点”的动作，有点像切香肠，完成“截取/节选”的工作。这么做的原因，是因为业务流程与有确定长度的香肠不同，它：更漫长、更久远，不一定都要“截取”。

例题：一家卖制冷设备的公司，终点如何确定？（ ）

A.与客户签订购买协议

B.交付制冷设备

C.安装制冷设备

D.完成后期的服务跟踪和反馈，建立长期联系。

解析：这个例子中业务流程图数据流程图，其实ABCD四项：都是终点，也都不是。因为，起点、终点的确定，完全取决于：我们当前想要研究流程的哪个范围。如果我们想研究“从生产到销售”那么可以选A；如果我们想研究“从生产到交付”那么可以选B；如果涉及到设备安装、项目落实，则选C；如果完整到服务跟踪、效果反馈，则选D。

甚至：

为了研究企业的长期发展、客户的长期跟踪，可将终点延后。eg.涉及产品迭代

为了研究企业的早期成长、产品的生命周期，可将起点提前。eg.涉及产品研发

谈：粒度？（层次？级别？）

——尤其是这个粒度，要：从大到小，从粗到细。

我们在梳理业务流程的时候，经常会：忽略“细节”的价值，也可能：掉进“细节”的陷阱。这两个方向，都需要权衡。既不能太粗、太大，也不能太细、太小。在具体完成这个工作的时候，需要权衡。

标准，则很简单：能否说清楚业务！

我们举2个例子：

登陆/注册，已经是交互设计的常规，大家都清楚，不必细。

产品/服务，直接反映了企业的特色，大家最关注，不能略。

今天的文章，还要提醒大家一个非常重要的事情：在决定“粒度”之前，其实有一个“前置性工作”，那就是对“全景、全貌”的了解，即：“先有大，才能有小。/先有粗，才能有细。”把握“全景、全貌”之后，才能：先心中有数，再考虑粒度。

举例：把大象关进冰箱总共分几步？

（当年，宋丹丹拿这题考赵本山的时候，太太忍俊不禁、我却虎躯一震……）

在这个案例中，赵本山一头雾水、无从下手，连“最大/最粗”的流程线条都没有，这也是很多初级产品人在梳理业务流程时的状态：一脸懵，不知道从哪开始？

当时，宋丹丹是这么给解决方案（solution）的。

总共分三步：

第1步：把冰箱门打开；

第2步：把大象放进去；

第3步：把冰箱门关上。

讲真，我总感觉宋丹丹是产品经理，这思维：简洁！通透！

有人会问，这行不通啊？

那我问你，哪步行不通？

方案A：

——问：大象太大了，装不下啊？

——答：能不能把大象变小点？切块？压缩？

——问：怎么切块？怎么压缩？

——答：好的，这是“子流程A”，请你细化。

方案B：

——问：冰箱太小了，装不下啊？

——答：能不能把冰箱变大点？加高？扩大？

——问：怎么加高？怎么扩大？

——答：好的，这是“子流程B”，请你细化。

又有人问了，你这纯属瞎扯淡，咋造那么大的冰箱啊？

我又要说了，产品人，不能缺乏想象力、创造力！大街上不知道跑着多少载着大型冰箱、冰柜的冷藏货车，而世界上最大冰箱（应该算冰库）是美国麦金利气象实验室，1944年建成，用于检测飞机的抗寒性能，足够停下一艘航空母舰。甚至，如果不涉及杀害野生动物（死象），你完全可以切片、切块，无非是多准备一些冰箱、多重复几次“打开、放进、关上”的动作而已。小伙伴们，请一定记住这个案例：“粗”是“细”的开始！

（2）再微观（要素分解）:

一张合格的“业务流程图”，包含“角色、执行、输入与输出、次序、规则”这“五大要素”，也是我们经常向用户、向自己提的“五个问题”：Who（谁？部门/角色/岗位）What（什么事情？）Where（在哪做的？——双D：数据/文档）Condition（条件？其实是先后次序。）Dicision（决策？其实是判断规则。）

制表说明：

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