广告公司如何分析运营指标传统的广告公司管理层想要了解公司的运营状况,通常是由财务分析的角度 出发，他们最常用的指标是获利率与收入成长率。然而在21 世纪的竞争环境中， 一些简单的财务分析已不足解读公司复杂的运营状况，管理层对于公司的客户群、 产品与服务、竞争力、人与文化并及财务数据,各方面都应要有系统的分析，判断 与掌控,才能全方位的经理公司的运营状况。 客户方面的指标 首先是客户满意度(clieｎt Saｔisfａｃtiｏn Ratｉｎg)这是一年一度广 告公司设计问卷，向客户征求其对过去一年服务的满意度调查,通常问卷都有一定 细目，以收集客户对服务人员,创意产品,媒体计划等等各方面的意见与评分,及对 未来一年的要求与期望。作者认为经过均权(Weiｇｈting）后的客户满意度,可以 说是广告公司一个总体运营状况非常重要的一个指标。 其次是客户组成风险（Cliｅnt Portｆolio Risk),此为一个综合指标,即 广告公司净收益的客户组成,以及各个客户在未来一年继续与广告公司续订代理 合约的可能性，加以均权而成。 第三，是客户产品销售成长率（Ｂｒanｄ Saleｓ Groｗｔh）。

通常在客户 产品销售成长符合或超出客户预期的状况下,客户与广告公司的关系是比较好的。 然而,影响销售的原因很多,产品质量、设计、价格、通路、存货供应、售后服务 等与广告都是造成销售增减的因素。当销售成绩不理想时,由于其他价格、存货、 质量等因素掌控于客户内部，广告公司往往是首当其冲地受到责难。追踪客户的 产品销售成长,与客户沟通、随时反映可能出现的各种问题，提供一些建设性的解 决方案以供客户选择,一方面可以降低广告公司受不当责难的风险,另一方面更提 升了广告服务的附加值,为客户的产品成长做出贡献。 第四，是客户利润表(client ｐrofｉｔabｉliｔy),由年度广告收入,减去 直接成本（服务队伍的人工成本,差旅费,市场调研费等),在减去摊派的间接成本 (管理费用,办公费用等）,以得出广告公司在特定客户上的税前净利(或损失）。在 准备客户利润表时,应注意要标明一次性的收入或费用,以确切了解正常运营状态 下的客户利润。 广告公司看客户利润表,主要有两个目的，其一，是否公司对于此客户的资 源配置适当？其二,是否公司为客户提供的服务，收取了合理的价格?在看客户利 润表时要注意“风险与报酬”(risｋ rewarｄ)的关系,即利润最大之客户并非是最理想的客户。

一些小的客户、较不稳定的客户,可能利润率要比一些较稳 定而有规模的基础客户（Ancｈor cｌienｔ)更高。因此,资源配置与价格需要与 “风险”一同考虑。 第五个客户方面的指标，是广告收入的弹性。广告公司希望客户产品卖得 好,或是广告预算大幅增加时,广告公司收入也可以随着佣金或奖励机制而有一定 的成长。反之，客户削减广告预算或销售不理想时,广告公司希望要能保本,有一 定的底线收入,广告公司的管理层应对客户的不同状况有一定的弹性分析。 产品与服务方面的指标 很重要的一个指标是产品与服务的时效(Tｉmeｌiｎesｓ），定义为一个广 告方案从被客户批准到实践所需要的时间。当然，广告方案的类型不同,时间也有 不同,拍电视广告要比包装设计长得多。作者认为,广告公司应对所提供的不同类 型的广告方案的服务,制定一定的参考时间,并与客户充分沟通。这样做有三个目 的：第一，管理客户对于广告服务的期望值；第二，由此建立广告公司内部质量 控制流程；第三，掌握时效定价的时代潮流,对于客户的特急件，加以附加收费。 对于广告原创意的指标,业内有许多做法,比较有公信力的,还是属于各项广 告奖项的获得。作者也建议一个在公司内部举行一定年度评比的方式,一方面是检 讨，同时也有一定的教育与提升员工士气的作用。

供应商的价格,在广告“代理”中，直接地反映了广告公司的价值。在媒体 采买与策划方面，一般来说,广告公司都已经有系统比较。然而在创意方面广告运营数据分析，却经 常受到忽视。事实上,供应商的价格、付款条件、现金折扣、年底返还等往往是相 通的。广告公司应该对供应商的整套价格体系（包括以上价格,付款条件等)有一 个全面的策略与控制,采用计划、执行、复查、分析、修正的循环,做好内部控制 来对客户负责。 竞争力指标 对于新客户的开发,广告公司可用比稿获胜率(Pitch/Win Ｒaｔiｏ)来做一 个指标,又可分为初稿获胜与终稿获胜率。比稿耗费广告公司大量的人力资源,如 没有获胜的相当可能性,不应该轻易为之。然而获胜率是百分之百，广告公司又可 能太保守,不够积极地开发新客源。广告公司应谨慎地估算，投入比稿的时间人力 资源与直接成本,并与如获胜后之净广告年收入做一比较。一般来说,以不超过 10％〜１５%为一个衡量标准。 对于广告公司现在的客户广告运营数据分析，可用新项目或产品委托代理(new assigｎments） 做为指标,并参考广告公司所占客户总广告的百分比。由此可以得知客户对广告公 司的满意度，以及广告公司与客户其它广告公司的竞争力比较。

竞争力的第三个指标，是公司的资源使用率（Capacｉty Utiliｚａｔion), 如果公司的“基础设施”（Infrastｒucturｅ)可以服务相当于人民币3000 万元的 客户量(广告收入),而目前只有2000 万的生意,则代表公司有可以用价格策略增强 竞争力的空间。 财务指标 首先是获利率,即税前净利除以广告净收入,获利率必须与获利金额一起来 看,公司的最终目的,是要极大化获利金额(以税前净利为代表）,而非极大化获利 率。获利率也同时应参照“投资报酬率”,广告公司往往注册资本很小，但由于“代 理”,营业额可以相当高。如现金管理得当,有可能获利率不甚高，但投资报酬率 却相当可观。 第二是收入成长率（Ｒeveｎue Ｇrowth),即当年的广告净收入，比起前一 年的成长率。收入成长率主要要比照资源使用率、利润转换率（Revenue Convｅ rsｉon Rａtｅ)与客户组成（Ｃｌient Pｏrtfｏlio)才能决定收入成长的“质”。 管理层应分析这些收入的成长,主要是从哪些广告服务而来（创意、媒体、因特网 第三是利润转换率,即税前净利的成长除以收入的成长。比如某公司２0０2年收入 2000 万,税前净利２０0 万；2００３年预估收入 240０万，税前净利 400 万，则利润转换率为（400－200）/(2400-２０00）=200/４0０=50%。

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